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Manager les transitions, une clé pour réussir le changement dans une organisation

« Manager les transitions » vaut la peine d’être lu. Il s’agit d’un manuel didactique et perspicace sur la façon de guider les collaborateurs à travers le parcours inconfortable de la résistance au changement, à l’adaptation et, finalement, à l’acceptation du changement. Cet ouvrage apporte de nouvelles perspectives sur la gestion du changement. Sa brièveté et des citations utiles au changement ajoutent à son intérêt. Le livre fournit également une liste de contrôles utiles à la fin de la plupart des chapitres. Ils permettent aux managers d’évaluer leur propre management pour chacune des phases du management de la transition.

Gérer efficacement le changement est devenu une compétence essentielle pour les managers. Dans ce livre publié en anglais sous le titre : « Managing Transitions: Making the Most of Change », l’auteur William Bridges se concentre sur un élément critique souvent négligé : la gestion de la « transition » psychologique que doivent vivre les collaborateurs pour s’adapter à des changements importants et pour travailler efficacement dans leur nouvelle situation. Écrit pour les managers qui planifient et mettent en œuvre des changements majeurs, le livre de Bridges présente une approche étape par étape pour aider les collaborateurs tout au long du processus de transition.

Trois phases en quatre parties

Le livre comporte quatre parties organisées autour des trois phases qui composent le processus :

1. L’étape du « lâcher prise » où les collaborateurs laissent derrière eux l’ancienne réalité et l’ancienne identité qu’ils avaient avant le changement.
2. La « zone neutre » que vivent les collaborateurs lorsqu’ils ont abandonné « l’ancienne méthode » mais n’ont pas encore pleinement adopté la « nouvelle façon. »
3. Le « nouveau départ » lorsque les collaborateurs s’engagent psychologiquement à faire les choses de la nouvelle façon et adoptent pleinement les nouvelles approches de travail et les nouvelles habitudes que le changement requiert.

La première partie de l’ouvrage (deux chapitres) résume brièvement ces trois phases. Elle présente un court cas concret de restructuration des équipes dans le service client d’une société de logiciels. La transition vers l’acceptation du changement n’a pas eu lieu, l’auteur teste ainsi les connaissances du lecteur sur la gestion de la transition en termes d’élaboration d’une stratégie pour obtenir l’acceptation du changement par les collaborateurs.

La partie 2 (trois chapitres) se concentre sur les trois phases. Dans le chapitre 3, Bridges affirme que les gens ne résistent pas au changement ; ils résistent plutôt aux pertes et aux fins qu’ils subissent, ainsi qu’à la transition, encore plus difficile, avant d’accepter le changement. Ainsi, les managers du changement doivent d’abord traiter les pertes et les fins que subissent les collaborateurs affectés par le changement.

À cet égard, Bridges affirme que pendant la phase de planification du changement, les managers doivent spécifiquement identifier « qui perd quoi » en raison du changement à venir. Cela nécessite que les managers décrivent et comprennent d’abord le changement en termes spécifiques, ainsi que les changements secondaires et tertiaires que le changement primaire entraînera.

Le plan d’action

Le plan d’action en 12 points du chapitre permet d’aider les collaborateurs à « lâcher prise » et souligne la nécessité pour les managers d’accepter et de respecter les évaluations subjectives qui affectent les expériences des collaborateurs, et de reconnaître ouvertement les pertes. Les responsables du changement doivent également respecter et accepter le processus de deuil en cinq étapes que vivent les collaborateurs (déni, colère, négociation, dépression, acceptation). Il est essentiel que les responsables du changement doivent identifier des moyens d’aider à compenser les pertes subies par les collaborateurs du fait du changement qu’ils subissent (selon les mots de Bridges, les managers devraient se demander : « Que puis-je redonner pour compenser ce qui est enlevé ? »). Le changement doit se produire rapidement avec suffisamment de temps pour permettre aux collaborateurs de guérir.

La zone neutre

Le chapitre 4 se concentre sur la façon de gérer efficacement les collaborateurs à travers la zone neutre, un moment où les collaborateurs sont dans un vide psychologique, ayant rejeté leur ancienne réalité mais n’ayant pas encore accepté la nouvelle. Ils sont généralement très anxieux, doutent d’eux-mêmes, ont du ressentiment et sont vidés de leur énergie et de leur motivation. Selon Bridges, la première étape fondamentale pour guider les collaborateurs à travers cette phase est de s’assurer qu’ils comprennent exactement ce qu’est la zone neutre, et que cette période troublante de réorientation et de redéfinition est une étape naturelle et essentielle pour s’adapter et accepter le changement. En présentant le plan en six points pour gérer cette phase, Bridges souligne le fait que la zone neutre offre un moment opportun à l’organisation pour concevoir et mettre en œuvre des solutions créatives aux problèmes. Cette opportunité existe parce que le « système immunitaire » normal de l’organisation qui résiste à la nouveauté en faveur de la stabilité et de la continuité, est particulièrement faible pendant cette phase de transition.

Comment et à quelles conditions ?

Le chapitre 4 propose plusieurs idées pour aider les managers à répondre à la question « Comment sortir mieux de ce temps d’attente qu’avant le début de la transition ? » et pour motiver les collaborateurs à imaginer et essayer des solutions créatives aux problèmes qu’ils rencontrent. Le chapitre 5 présente des idées sur la façon de fournir aux collaborateurs les quatre conditions préalables à la transition vers l’acceptation du changement (le nouveau départ) : une compréhension de l’objectif du changement, une image du résultat du changement, un plan pour réaliser le résultat et une partie jouer dans le plan de changement et le résultat lui-même.

Manager le changement en continu

La troisième partie (deux chapitres) se concentre sur la manière de gérer le « changement ininterrompu ». Les organisation connaissent de multiples changements qui se chevauchent continuellement. Dans ce plan en huit points, Bridges affirme qu’un élément essentiel de la gestion efficace du changement continu consiste à identifier et à communiquer aux collaborateurs la vision ou la mission plus large qui relie les changements et leur donne un objectif et une continuité.

Le chapitre 7 change la perspective du livre en s’adressant au manager du changement en tant que destinataire du changement, et présente des conseils sur la façon dont les managers du changement doivent gérer le changement car il s’affecte eux-mêmes – comment reconnaître et gérer la zone neutre in persona ! La partie 4 présente un deuxième exemple de cas en tant que test « post-lecture » des compétences du lecteur en gestion de transition (chapitre 8) et amène le livre à un bref résumé et à une conclusion (chapitre 9).

Points critiques

Bridges identifie la zone neutre comme la « meilleure chance » pour l’organisation de récolter « la créativité, le renouveau et le développement ». Notez, cependant que c’est une tâche exceptionnellement difficile de motiver les gens à tester de nouvelles idées et donc à entreprendre davantage de changements alors qu’ils sont déjà préoccupés par la gestion du changement en cours.

Cette perspective sur l’opportunité de la zone neutre et les stratégies pour faire face à cette opportunité difficile doivent être développées davantage. Les recommandations du livre pour gérer le changement continu ressemblent beaucoup à celles que l’on trouve généralement dans les livres sur le leadership transformationnel. Le défi exceptionnellement complexe de la gestion d’un changement continu et diversifié laisse le lecteur en redemande.

La brièveté de l’ouvrage a ses inconvénients, cependant, et à cet égard, plus de détails sur des éléments particuliers du processus de transition renforceraient l’utilité pratique du livre. En ce qui concerne l’étape de lâcher prise, davantage de directives sont nécessaires sur la manière de gérer la tâche de gestion particulièrement difficile consistant à trouver des moyens de compenser les collaborateurs pour les pertes subies et de donner aux collaborateurs un plus grand sentiment de contrôle sur leurs situations modifiées.

William Bridges (1933 – 17 février 2013)

Auteur, conférencier américain, consultant en organisation, il a fait ses études à Harvard (BA, anglais), Columbia (MA, histoire américaine) et Brown (PhD, civilisation américaine). Il a enseigné la littérature américaine au Mills College jusqu’en 1974, date à laquelle il est devenu consultant. Bridges est décédé à 79 ans. Il a souligné dans ses ouvrages l’importance de comprendre les transitions comme une clé pour que les organisations réussissent à apporter des changements. Pour lui, la transition est un processus psychologique d’adaptation au changement.

https://en.wikipedia.org/wiki/William_Bridges_(author)

Manager les transitions – Clés des changements réussis
William Bridges, Ed. Interédition, 2019